「なぜ？なぜ？」を繰り返して、行き詰らないために・・

IZ — 2011-08-02T16:44:46+09:00

業務改善などで問題解決に取り組む際、
問題の表面的な「現象」を相手にしてはいけない。

真の原因を見つ出すことだ大切だ！

そのために、「なぜ？」を5回くりかえせ！！

と良く言われます。

もちろん、この5回というのは「そのくらい深く探求せよ」
という意気込みみたいなもので、
ホントに5回である必要はないでしょう。

ただ、ここで、目的をしっかり意識する必要があります。

なぜ？を繰り返す目的は、
「原因を特定し、それに対する対策を打つ」
ことです。

ところが、「なぜ？」という言葉尻だけ受け取って、
単に連想ゲームのように「なぜ？」を繰り返すと、
問題解決に対して全く意味を持たない場所に
行き着いてしまうことがあります。

たとえば、

「重要な顧客の入力データが間違っていた」

という問題に対して、「なぜ？」と問い

「入力した人が新人だったから」

と進めてしまうと、

「なぜ、入力者が新人だったのか？」　・・・

と続き、問題解決へ繋がらない方向へと進んでしまいます。

『再発防止への解決策を導くため』という目的を意識すれば、

「なぜ、顧客の入力データが間違っていたのか？」に対して、

⇒　「入力した人が項目を間違えてデータを入力してしまったから」

さらに、なぜ？

⇒　「似たような項目名の入力項目が並んでいて間違いやすいから」　・・・

たとえば、こういう方向で進めば、対策を打てる可能性が出てきます。

このように問題の起こっている状況に対して、
「対策を打つために原因を特定する」
という目的を強く意識して「なぜ？」を展開していくことが大切です。

さらには、問題を解決しようとする施策に対しても、
「なぜ？」を繰り返して確認することが効果的です。

この場合の「なぜ？」は、「なぜ○○が起こってしまったのか？」
という原因追究の「なぜ？」ではなくて、

「なぜ○○を実行するのか？」という、
その目的を見極める「なぜ？」を意味します。

よく言われる例として、

「家の前の橋を架ける」という計画（施策）に対して、

「なぜ、橋を架けるのか」と問い

「向こう岸に渡るため」と目的を確認する。

ここだけでも、「橋を架ける」という以外にも
解決策があるかもと考える余地を与えてくれます。

さらに、「なぜ向こう岸に渡るのか？」という問いに、

「向こう岸に、病院があるから」と目的を確認する。

これにより、さらに他の解決策を検討できる
可能性が生まてきます。

このように、「なぜ？」というのは、
『問題の原因追究』バージョンと、
『対策・要望の目的追求』バージョン
の２つが存在します。

そして、
それぞれ「なぜ？」と掘り下げる、
その目的を強く意識することで、
正しい方向（問題解決型）へと
思考を促していくことができます。

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ミーティングの成果を上げる板書パターン

IZ — 2011-07-28T20:41:52+09:00

いろいろ出た意見を整理したり、アイデア発想を触発するために、
ホワイトボードに板書することがよくあります。

コンサルティングのクライアント先や、
ビジネスパートナーとのミーティングに参加すると、
いつの間にか板書している自分にふと気付きます。

先日クライアントの方から

「毎回いろいろなパターンの図を書かれますが、
どのくらいのフレームワークを覚えているんですか？」

と聞かれました。

確かにその場の内容に合う場合は、有名なフレームワークを
そのまま使うこともありますが、自分の中ではフレームワークを
沢山覚えておいて使おうという意識は特にありません。

自分がどう考えてホワイトボードに描く図をイメージしているか
振り返って考えてみると、だいたい３つのパターンあることに気付きました。

そのパターンとしては、

1) 横並びに出されたものをグルーピングしていくパターン
2) 2軸を立てて、マトリックスにプロットしていくパターン
3) 時間軸に沿って分類していくパターン

1) 横並びに出されたものをグルーピングしていくパターン

これは、有名なものでいえば、３Ｃ、４Ｐ，5forcesのようなもの。
　
　ミーティング中にバラバラと出てきた意見やアイデアを、
　大きく括るとどのように分けることができるかを整理していくパターン。
　
　たとえば、バラバラと横並びに出てきた意見を
　「マーケティング」「組織体制」「情報システム」・・・
　などに大枠で分類して整理したりするものです。

　ただここで注意する点は、この並列的な横並びのもの中にも、
　階層構造があることです。　階層のレベルをそろえないと、
　整理しても逆に分かりにくくなります。
　
　（このレベルについては、こちらのメール講座に詳しい説明があります。）

2）2軸を立てて、マトリックスにプロットしていくパターン

　　これは、よくマーケティングのポジショニングを表現するときに、
　　見かける図です。　縦軸と横軸の意味するところを決めて、
　　その度合いを上下左右の位置で表現します。

　　たとえば、縦軸が「営業力」、横軸が「商品力」とか、
　　縦軸が「斬新さ」、横軸が「機能性」などと
　　マトリックスを描いて、そこに企業や商品などを
　　当てはめていくようなパターンの図です。

3) 時間軸に沿った分類パターン

　　これは、人の行動や作業手順、商品の流通の流れなど、
　　時系列で区分して整理していくパターン。
　　意識できれば、分類自体は簡単なもの。

　　たとえば、社内の業務フローなどはまさにこのパターン。
　　業務フローの視点を上げれば、産業のバリューチェーン、
　　視点を下げれば、個々人の作業や人間の行動・動作の流れ、
　　これらは、すべて時間軸を意識して整理できます。

おそらく、普段ミーティングに参加して話しを聞きながら、
この3パターンのどれかでうまく整理できないか考え、
状況に応じた図を思いつくという感じです。

考えてみると、よく知られている既成のフレームワークも、
この3パターンに当てはまるものが多いことに気付きます。

このパターンを何となく意識しながら、その場のコンテクストに応じて、
適したものを選んだり、作り出したりする、
そんな柔軟な構えがいいのだと思います。

ちょっと気の効いたフレーム図を板書できると、
ミーティングの質（成果）が随分あがります。

話しの主導権を取るために板書を自分でした方がいい
と主張する人もいます。
しかし、そんな策略的な意図を持たずとも、
その場にいる皆の思考をファシリテートしてあげて、
よい結果をもたらすことができれば、それ自体楽しい作業ですよね。
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「オチ」とはゲシュタルトの形成

IZ — 2011-07-27T16:20:09+09:00

先日、脳機能学者の苫米地英人さんとの座談会に参加しました。

頭の中が混乱するほどいろいろなお話を聞くことができましたが、

その中で１つ「なるほど！」と思った話。

参加者の一人が、唐突に「落語のオチってなんでおもしろいのですか？」
と質問したのに対して、

苫米地さん：　「それは、ゲシュタルトが形成された瞬間だからでしょ。」

つまり、それまでのストーリーで聞いてた情報が、最後のオチ（情報）が加わった瞬間に、
新しい意味、認識として生み出されたので、「なるほどね～！」　っとなるわけです。

これは、ビジネスにおいての「ひらめき」でも同じだと思います。

１つ１つの散在していた情報・事実が、ある瞬間に、１つの新しい意味と成る。
新しいフレームが形成されて、これまで見えてなかったものが見える瞬間。

落語のオチも、アメリカンジョークも、ビジネスでのひらめきも、
すべて脳内の現象は同じだなんて面白いですね。

※　「ゲシュタルト」とは：
　　　
　　　一見、バラバラに見えるモノを見て、その中に共通の法則を見出して
　　　全体を把握する能力のこと。
　　　身近な例でいえば、オーケストラのハーモニーを感じたり、応援団が作る人文字など。
　　　全体がひとつひとつの構成要素の総和以上のものになるもの。 ]]>

組織の問題解決を『仕組み化』する方法

IZ — 2011-06-03T00:13:08+09:00

多くのビジネスリーダーが、日々発生する問題の対応に追われ、
本来やるべき仕事に時間を割くことができない状態にいます。

もしあなたが経営者あるいは組織の管理者であれば、考えてみてください。
あなたの会社あるいは部署には、自主的に業務の問題点を発見し、
それを改善・解決していくことが出来るメンバーがどれだけいるでしょうか？

そういう人材が少ない組織のリーダーは、大変です。
問題が起こるたびに自らが対応に追われ、多くの時間が奪われるからです。
そして、同じような問題が繰り返し起こり、永続的に悩まされることに・・

*****

「なんとかしないといけないことは分かっている！」

組織のリーダーであるあなたは、取り組まなければならない問題、
改善すべき業務に気付いていないわけでない。

ただ、リーダーとして日々膨大な量の業務をこなす中、
気にはなっているが、全てには手がとても回らない。　

もちろん、優先順位をつけて取り組んではいるが、
やらなければならないことが常に山積み状態。

そんな状況を知ってか知らぬか、あちこちから容赦なくクレームがやってくる。

そんな胃がキリキリする状況から抜き出すためには、
その都度対処していても埒が明かません。

対処療法ではなく、「仕組み」から変えていく必要があります。
あなたの組織に、問題解決・業務改善を仕組みとして、導入するのです。

この仕組つくりについて、レポートを書きました。

問題解決・業務改善には、いろいろ方法論はありますが、
このレポートでは、「シックスシグマ」と呼ばれる経営管理手法をベースにした、
組織の改善活動の仕組みづくりについて解説していきます。

ご興味のある方は、こちらから無料でダウンロードできます。

　⇒　「組織の問題解決を『仕組み化』する！」
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「正しさ」より「幸せ」

IZ — 2011-05-05T22:37:11+09:00

2009年1月に、ニューヨークのハドソン川に不時着した機の
最前列に座っていたリック・エリアス氏のＴＥＤスピーチ

「不時着事故から学んだ三つのこと」　を見ました。
事故を経て、人生に対する考え方が大きく変化した彼の、
もっとも胸に刺さった言葉はこれでした　↓

　「優先させるのは、『正しさ』ではなく『幸せ』です」　
"I no longer try to be "Right", I choose to be "Happy."

（ビデオが起動しない場合：　http://www.ted.com/talks/lang/jpn/ric_elias.html）

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継続する事業のつくり方

IZ — 2011-04-21T15:07:55+09:00

事業の成功パターンは何通りもありますが、
失敗するパターンはある程度限られている
と言われています。

その典型の１つが、

「ビジネスシステムの設計ミス」

です。

ところが、ビジネスのシステムを設計せずに、
なんとなく事業を始めてしまう人が結構います。

その結果、

どんなにいいアイデアがあろうと、
どんなに素晴らしい商品を持っていようと、
どれだけ優秀な人が懸命に働いても、、

なかなか事業が軌道に乗らず、
ついには力尽きて、事業の継続を断念するパターンに陥ります。

これでは、せっかくのアイデアも高い志も、もったいない。

そこで、事業経営者、起業志望の方々に向けて、
無料のメール講座を執筆しました。

・既に事業を経営している方は、
　現在の事業システムを再確認するために、

・これから事業を興そうという方は、
　新しい事業をゼロから設計するために、

参考にしていただければ嬉しいです。

ご興味を持たれた方は、ご登録ください。

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分けたものを統合する

IZ — 2011-03-07T20:27:27+09:00

ここ数年で「フレームワーク」を使って、
思考する方法がより一般化してきました。

そのため、有名なフレームワークを
たくさん覚えている人も多くいるでしょう。

ただし陥りやすい罠が１つあります。
こういったフレームワークを使って、
物事を分けて整理すると、
確かに分かりやすくなります。

ただ１つ注意する点は、

「分けることだけを目的にしない」

ということです。

私が昔リサーチのプロジェクトで
苦労した話しは以前いくつか書きました。

⇒　「百貨事典はいらない」
⇒　「星座を描こう！」

当時、現在は大学で教鞭をとっている
著名なコンサルタントの指導のもとで、
プロジェクトを行う機会に恵まれました。

その際、クライアントの顧客戦略への提言を、
「セグメンテーション」「組織」「ITシステム」
の３つの軸でまとめるということになりました。

私はそのフレームワークを軸に、
海外各国の事例を鬼のように集めまくりました。
3つの軸の分類ごとに、別々に事例を集めていきました。

その結果、３つの縦割りされた個別の事例が、
分離したままの状態で頭の中に、いっぱい溜まっている状態となりました。

そして・・　行き詰まりました。

そこで上司に沢山集めた情報を羅列的に説明すると、

　「ポイントは、顧客を新しい基準の下で、
　大手、中堅、中小企業と一般消費者に分類し直し、
　大手にはできるだけ対人営業、規模の小さい企業や一般消費者には
　なるべく人を介さないよう自動化された営業プロセスを築いていく。
　そのための組織体制や、それを支えるITシステムが必要だってことでしょ。」

と言われ、頭の中の情報がいっきに統合し身震いしたのを思えています。

このポイントだけ先に聞くと、別に何ともない内容に思えますが、
あるフレームワークに基づいて分類されていた大量の情報が、
１つ上のレベルで、有機的に結びついた瞬間だったため、
ガツンと腹に落ちたのだと思います。

フレームワークを使って思考を整理することは役に立つことが多いですが、
その分けられた情報から何を知るのか、統合して何を語るのか、
それを意識せずに必死に分類・整理しただけでは意味がない。

そんなことを痛感した出来事でした。

PS）
自分がどのようなパターンで思考をしているかを
一度意識してみることは、仕事の質を高める上で、
とても有意義です。

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「ビジネス思考講座」を公開しました。

IZ — 2011-03-03T19:24:00+09:00

今年の初めに知人から刺激を受けて、

「今年の前半に、『メール講座』を3本書こう！」

と決めました。

その第1弾として、主に若手ビジネスパーソン・リーダーに向けて書いた

【無料メール講座】

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今日ひな祭りの日に公開します。。

昔、新人コンサルタントに教えていた
思考法の基礎をベースに書いてます。

　
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「ロジックと感情」で伝える

IZ — 2011-03-01T02:01:30+09:00

たとえば、業務改善プロジェクトでは、
周りを巻き込んでいかないと
解決できない問題があります。

そんなとき、データを分析して、数値やグラフを並べて立て、
素晴らしい資料を作成し、論理的にしっかりとした説明をするも、
みんなからあまり協力的な反応が得られないことがあります。

「時間をかけて、これだけ調査・分析をして、問題の解決策まで示しているのに、
その反応はなんだ・・」

と心が折れてしまうこともあるでしょう。

大切なのは、「ロジックと感情」で伝えるということです。

「こんな問題が今起こっていて、こんなに困っている人がいる。
すぐに解決する必要がある」
というメッセージを、数値や理論を使い、論理的な構成で
説明することは、決して間違ってはいません。

ただその論理的な枠組みの中で、表現は感情的である必要もあります。
多くの人が自分の日常業務を抱えて忙しく仕事をしている中で、
追加作業が起こり得る改善プロジェクトには、なるべくなら避けたいと
心の中では思っていることが多いはずです。　

その重い腰を動かすには、
「これはひどい！さすがにこれは放っておけないなあ・・・」
と感情的に反応してもらうことです。

たとえば、お客様からのクレームを要約せずに、生の声をそのまま紹介するとか、
その問題のせいである社員たちが大変な作業を毎日残業しながらしている姿を、
ありありとイメージできる表現を使って説明をするなど。

テレビのショッピング番組を見ると、非常に論理的に構成されていますが、
表現はとても情緒的で感情に訴えかけてきます。
もちろん、あんな大げさな表現は業務改善などでは馴染みませんが、
人に行動を促すときの原理は変わらないでしょう。

「ロジックと感情」の両方で伝える。　これが大切です。
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一歩引いて視点を切り替えて観る

IZ — 2010-12-09T01:14:10+09:00

8月からアメリカでのプロジェクトに参画してきましたが、
ようやく終わりに近づいてきました。

今回は共に参画しているコンサルタントもクライアントも
とても気持ちいい人たちで、楽しく仕事ができました。

久しぶりのフルタイムでのプロジェクト参加でしたが、
今回に限らずプロジェクトに自分自身がどっぷりつかると、
気付かぬうちに、周りと同じ視点で、思考が固定化されていく
自分にふと気付くことがあります。

そんなとき、有名なこのブレインゲームを思い出しました。↓

　

最初に見たときに、この女性がどっち周りに回って見えるかは
人によって異なりますが、　（右脳派は時計回り、左脳派は逆回りらしい）、
ひとたびどっち周りなのか認知すると、逆回りに見ようとしても、
なかなか切り替えるのは難しい。

切り替えるコツとしては、
　・視点をいったん外に持っていく。（この女性から視点をはずす）
　・この女性の足元に視点をもっていく　（いつもと違った場所に視点を移す）
など。

プロジェクトでもいったん右回りだと思うと、なかなか途中から左回りで見てみようとすることが
難しくなります。もちろん、右回りの視点で正しければ結果としていいのですが、
いつでも左回りでもみてみることができる視点をもつことが、リスクを減らすのだと思います。
チームの一員として同調し過ぎ、視点が固定化してしまっている自分を外から眺め、
視点を外にはずしてみる、いつもと違ったところに移してみる術がやはり重要だなと
今回改めて強く認識しました。 ]]>

翻訳書【メタ・コーチング】発売されました。

IZ — 2010-08-30T02:17:16+09:00

先日私が監修のお手伝いを少しした翻訳書「メタ・コーチング」が出版になりました。

私自身お盆明けから、米国に仕事で来ているため確認できていませんが、

おそらく大きな書店では今頃並んでいるのだと思います。

本書は、「コーチングって何だろう？」という方の入門書としては少し難しい内容かもしれませんが、ある程度コーチングを学んだ方・実践した方や、コーチングに限らず人に変容をもたらす仕組みを体系立てて理解してみたいという方には、一読の価値がある書だと思います。

私自身は、主に「コンサルティング」の仕事をしていますが、本質的にクライアントを成功に導くという点では、コーチングもコンサルティングも変わりはありません。個人的な印象ですが、一般に普及しているコーチングが、なんとなく感覚的でコーチ自身の持つ本来的なコミュニケーション能力に依存しているのに対して、メタコーチングが提唱しているシステミック＆システマチックなアプローチは、ある意味「左脳的」にもしっかり理解したいビジネスプロフェッショナルにとって受け入れ易いものではないかと思います。　

あらゆる職業において、ロジカルに正論を言っているだけでは仕事を進めていくことはできません。時に感情的な抵抗にあうこともあるし、相手のモチベーションを高めてあげる必要も出てきます。そのコミュニケーションの手法の１つとしてコーチングには興味はあるけれど、なんとなく捉えどころがなくて馴染めないと感じている人、あるいは属人的でないコーチングスキルを求めている人、そして体系的に人の変容を導く理論を学びたい人にとって、本書「メタ・コーチング」の一読をオススメします。

※　9月10日（金）に出版イベントがあります。　

私は当面米国滞在なので参加できませんが、ご興味がある方は、参加してみてください。

詳細：　http://www.5w1h.co.jp/MC/

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言葉は感情と結びついている

IZ — 2010-04-14T22:03:01+09:00

言葉をうまく使い分けることが、私たちの思考に

大きな影響を及ぼします。

なぜなら　使う言葉によって、人の感情が変わるからです。

特にクリエーティブな思考をする際、感情というものが

思考のパフォーマンスに多大な影響を及ぼします。　

思考して頭の中で想像したことを、実際に押し進める行動が大切だと考えれば、

よい感情で思考することは、行動へと繋げるさらに重要な要素となります。　　

そう考えると、言葉が与える感情を理解して、うまく活用することが必要となります。　

どの言葉（ラベル）を使うかということが、感情・感覚に影響を与え、

思考の方向を決定づけます。なぜなら、人は言葉と感情が無意識レベルで

結びついているからです。もし自分やチームに力を与えてくれるような

言葉があるならば、それを利用し思考を良い方向に導くことが可能です。

たとえば、「THE」を付けると、何となく凄い感じがして気合いが入るならば、

それを活用することができます。

私は、遊び半分ですが、人に見せることがない資料や仲間内だけが参照する

ファイル名などには、「THE ○○」と名称を付けて楽しんでいます。　

「THE　返品率削減案」「THE納期短縮計画」などとタイトル付けした資料を作成し、

遊び心で気持ちを盛り上げています。　

類似した例でいえば、頻繁に耳にする「戦略」という言葉があります。

この言葉の定義に関しては、いろいろな捉え方があります。

「戦略」なのか「戦術」なのかという議論もよく耳にします。

そんな定義が曖昧で乱用されがちな「戦略」という言葉ですが、

この言葉によって「なんかパワーを感じる」とか「すごい重要感を受ける」

というならば、それを利用してしまえばいいと思います。　

例えば、　単に「コミュニケーションについて話し合いましょう」

というより、「コミュニケーション戦略について話し合おう」とした方が、

議論する気持ちが盛り上がり、幅広い思考ができるならば、

それは「戦略」という言葉を活用する価値があるでしょう。

もちろん、逆に意味がよく分からず思考が止まってしまう人は使うべきではありません。

プロジェクトに特定の名称を付けることもよく行われます。

これは、もちろん名前があった方が、便宜上コミュニケーション

しやすいことも理由です。しかし、それだけでなく、名前を付けることで、

特別な感じ、何か新しい期待、重要度が増すという感情的な部分への影響も

期待できるのです。

ミーティングなどで参加者の発言を促す際に、「何か意見がある人はいますか」

と聞くより、「ちょっとだけ何か言っておこうって人はいますか？」と言い方を

変えただけで、随分発言しやすく感じる人もいます。

このように言葉が与える感情を意識して、言い方を少し変えるだけで、

思考そして行動を活性化させることが可能です。

特にチームをリードする立場にいる人にとって、言葉を意識的に活用し

感情をマネージメントしながら、みなの思考を促進することも、

重要な仕事の１つだと思います。

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書評有難うございます！

IZ — 2010-02-10T23:00:40+09:00

私が翻訳を担当しました本

【アイデアのつくり方を「仕組み化」する】

多くの方々に、Blog、twitterなどで取り上げて頂いています。
みなさん、有難うございます！
お陰さまで、増刷にもなり、訳者として大変喜んでいます。

今日、特に丁寧な書評をして下さったブログを発見しました。

http://ichiryuublog.blog110.fc2.com/blog-entry-648.html

素晴らしくポイントをまとめて下さっています。
これを読んだら、本読まなくてもいいかも・・

結構大変でしたが、翻訳して良かったです。
ブログ「一流への道」管理人、一龍さん、どうも有難うございました！

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グレーターチャイナ

IZ — 2010-02-10T02:06:20+09:00

昨日、コンパッソさん（税理士法人）の新春特別セミナーにご招待頂き、

多摩大学学長、三井物産戦略研究所会長の寺島実郎さんの

講演を拝聴しました。

普段、企業レベルあるいは業界レベルの視座で物事を考えることが多いので、

世界レベルの潮流のお話がとても刺激的で興味深かったです。

印象に残ったキーワードの一つに「グレーターチャイナ」
というものがありました。

グレーターチャイナとは、中華人民共和国に加えて、
香港、台湾、そして華僑国家であるシンガポール
を含めた、「大中華圏」のこと。

日本の貿易相手国を見てみると、
1990年には、約30%が対米貿易であったのに対して、
2009年では、対米は13%に落ち、大中華圏が30%を
占めるように入れ替わっています。

何となく、ちょっと前までは、貿易と言えばアメリカで、
視線は、常に太平洋側に向いていました。
感覚として、太平洋側が「表」で、日本海というと、
イディオロギー体制の違う、ソ連・中国・北朝鮮という
国々と日本を隔ててくれている海として、「裏」という
イメージがありました。

ところが、いまや貿易は日本海側が主流になっています。
確かに、中国が台頭してきているという話は良く聞きます。
ただ、実態は、中国（中華人民共和国）単体ではなく、
グレーターチャイナがネットワーク的に発展しているので、
中国単体が、実態以上に大きくなった印象を与えているようです。
例えば、中国のエレクトロニクス産業の輸出の約半分は、
中国本土に進出した台湾メーカーのものだったりします。

つまり、企業レベルでもグレーターチャイナという連合体を
捉える視点が必要ということです。　単に中国を生産拠点とか
将来的に購買力を持つ単体のマーケットとして捉えるのでなく、
大中華圏のネットワークを連合体として考える。　

例として、ファンケルという化粧品やサプリメントなどを扱う
日本の会社があります。
化粧品としてのブランド力は、日本では資生堂に敵わないですが、
大中華圏では、No1ブランドとして認知されているそうです。
（資生堂はNo,4)
これは、シンガポールなど大中華圏の一等地に店舗を出店し、
テレビCMなどでも高尚なブランドイメージの訴求を行うなどの
結果だそうです。　そして、今や中国からの観光客は、銀座にある
ファンケルショップにバスで乗り付けて来るまでになっています。

グレーターチャイナというネットワークを理解することが、
これからの中国・アジアにおけるビジネスを捉える上で
経営者に求められてくるのだと思いました。

寺島さんの新書、「世界を知る力」にもコンパクトに
書かれていてお薦めです。

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感情の壁を乗り越える

IZ — 2010-01-20T21:38:04+09:00

私たちがアイデアを発想してから、それを実行に移すまでには、

いくつもの壁があります。

その中でも大切だけど見落としがちなのは、「感情」の壁です。

人間である以上、どんだけ論理的に正しいと判断しても

それを最後まで推進していく上で、感情を無視できません。

アイデアを思い付いた時は気持ちが盛り上がったけど、いろいろと
考えていくうちに、マイナスな面に意識が向いてしまうことが

よくあります。その過程で、最初の気持ちがだんだん盛り下がり、

失速していくというパターンに陥ります。

私たちは、強く意識しないと、必要以上に思考が後ろ向きになりがち

のようです。

特に理詰めで物事を考えだすと、批判的な視点が強まる傾向があります。
それが建設的な批判ならいいですが、ときに破壊的な批判に終始してしまう。その結果せっかくの良いアイデアに対しても、不確実な不安要素に焦点が集まり、まず感情的に「やっぱりやめておこう」となってしまいます。
そして、その感情とのつじつまを合わすかのように、アイデアの問題点を
上手に論理的に説明し始めます。

そのような傾向を加味した上で、新しいものを創造するプロセスを考え設計する必要があります。

私が翻訳を担当した書「アイデアのつくり方を仕組み化する」では、
アイデアの発想から実行にまでの創造プロセスを一連の枠組みで
解説しています。そのプロセスの中では、アイデアのリスク・不安材料を
評価・検討するステップの前に、とにかくそのアイデアの良い点だけを

挙げることに集中するステップが組み込まれています。

これは、私たちがその後実行可能性などアイデアを評価・検討する過程で、

必要以上にマイナスな面に意識が向く傾向とのバランスを取り、

アイデアが簡単に潰れてしまうのを防ごうというものです。

新しいものを創造するプロセスにおいて、感情的はとても大切な要素です。

論理的に物事を詰める冷静さと、アイデアを創造していく前向きな感情との
バランスを取ることが必要です。

そのために、いよいよアイデアを現実的な実行レベルへと落とし込む前に、アイデアの「ポジティブな面に焦点を当てる」というステップを一度必ず踏むよう、仕組み化しておくことは、創造プロセスにおいてとても有益なことなのだと思います。

【参考書籍】

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Knowledge Bridge ～知見を繋ぐ 感情を伝える Feel &Think～